13精对中小保险公司做2018年预算的几点建议

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年终岁尾，各家保险公司的预算成为工作的重中之重。

13精对中小保险公司

做2018年预算的几点建议

关于本文：

    近几日，有篇文章在刷屏，“陈春花私房课：2018计划怎么定，怎么做？”    

    “13精”轮值主编认真读了几遍，很受启发，觉得很多内容也很适合保险公司的预算管理。

    现将陈教授的文章推荐给大家。为方便保险业同仁理解，“13精”将部分细节调整成保险公司适宜内容。

    但必须郑重声明，文中90%以上仍为陈教授原话原文。

问

    值此又一年的年末年初交替之际，各家保险公司的预算成为工作的重中之重。

    尤其中小保险公司编制预算是非常艰难的，几个问题摆在面前：

• 保费增长率定多少？

• 是在发展中解决问题，还是先把保费增速降下来，练好内功？

• 综合成本率定多少？

• 市场投入要高于市场平均水平吗？

• 赔付率如何控制？

• 总部的费用到底高不高？

• 投资收益率还要定到5%吗？

答

    前几日，陈春花教授的“2018计划这么定？之后如何做”在微信朋友圈刷屏。

    我们认真阅读了十几遍，将其进行提炼，以期为中小保险公司的预算工作指点迷津。

    具体可以归纳为以下几点建议：

1

预算编制的环境

    我们预算管理的起点首先是目标，因为这个目标决定了我们做的事，因为这个事决定了我们的责任。

    而所有的人与权力、资源，这些管理所动用的东西就是配合这个目标。所以，预算编制的好的环境就是权责利的匹配是不是做到了最好？谁最终为预算总目标或预算分解目标负责，谁就要有相应的权利，当然同时他也就有了接预算目标之后实现它的责任和义务。

    如果这三样东西跟你的事、目标责任不相关的话，在管理上就是一个错误。管理出问题，在大部分情况下，就是有权力的人可以不负责任，或者有权力的人拥有了资源，但是它跟目标不直接相关。

2

要分清短期的财务指标

和长期的战略投入

    对于中小保险公司而言，财务指标要好看，保费增长率要超越市场，综合成本率要匹配对应的规模（不要离规模成本率函数回归值太远），投资收益率最好也要接近市场平均水平。

    可是与大公司不同的是，中小保险公司的长期战略投入占整体费用的比例可能要更高，这体现在财务指标上可能就是更高的综合成本率。如何做好这个权衡？需要极大的勇气和智慧！

    既不要通过战略投入和固定费用高掩盖了综合成本率过高的现实，也不要一味追求短期好看的财务指标而损失了长期的必要的战略投入。

    我们这里将长期的战略投入定义为：该投入是否有利于提升客户的识别与粘性，该投入是否有利于提升管理效率，该投入是否有利于提升渠道的流量与质量。

3

尽量不和分公司简单讨论目标，而讨论你需要我给你多少资源，这些资源和当地市场比如何？那么你该给我什么目标？

    保险公司预算有两个比较显著的特征：

    一是目标往往是高标准，高到你们几乎认为不合理的境界。

    因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的，而且目标其实是一种决心，你发誓要做什么，目标就会出来。目标其实是你自己战略的一个安排，决定你目标的是三个要素：你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。

    目标是怎么出来的？

    陈春花教授常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的。就像刚才说的，你拍出来的这个目标肯定是不合理的，如果你的团队跟你说这个目标不合理，希望合理一点，那么你今天看完13精的研究之后就可以直接回答：目标本来就不合理。我们已经告诉你目标是拍脑袋拍出来的。很多老板都是随便拍目标，过两年回头发现都实现了，原因是他拍完了之后得想办法找资源，找到资源目标就实现的。 

4

行动方向很重要

    我们用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要?

    我们想象一下，如果我们想把利润提高一个数，比如8%，你会发现两种方法可以做，一种叫提高销售额，一种叫降低成本。

    你们会选哪个方向？

     如果你是在行业比较领先的位置上，你就必须通过降低成本做。如果你是行业里很小的企业，你就必须通过提高销售额做，这就是行动方向。这就是为什么中小保险公司首先想到的先把保费做大。

5

激励政策更重要

    你的目标只有重要性排序还是不够的!

     如果你想把整个计划的工作做得非常有效，你要给预算。 有预算还不够，一个好的计划管理一定再给第三样东西，那样东西叫做激励政策，各家中小保险公司的绩效考核做的好不好，执行的好不好是非常重要的。

6

计划管理变得非常重要

    原因是在于一个企业如果健康成长，它就一定是要协调三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。

    大家记住，这些矛盾不是要把它解决掉，因为是没办法彻底解决的，你需要做的是让它们平衡和协调。 这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来平衡和协调的。我们给高层管理者设的目标是两样东西，叫做投资回报和市场占有率的增长。

    也就是说一个高层管理者他如果能把投资回报做到，能够保持市场占有率的增长，其实就解决了一个公司长期和变化的问题。这两件事情大家记住是交给高层，也就是说作为高层管理者，你本人是要对这家公司的长期和这个公司的变化去负责的，这件事情是别人不能替代你的。

    再来看中层，我们中层的管理者最重要的事情是两件事情，一件事情是这个公司的生产力水平，也就是效率，另外一个就是整个公司的人力资源。中层管理人员对整个公司的人力资源负责，因为只有他们在跟所有的员工在对接，所有的员工能不能成长、有没有绩效其实是由中层管理者决定的。

    再往下来是基层。我们基层干得活就比较多了，所以你们一定要对基层好，因为几乎所有的活都是基层做，基层做的所有的事情决定我们的短期目标、决定我们的效率。

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